本
文
摘
要
之前有多辉煌，困境里也会多寂寥，对于电器销售门类的巨头们，寒冬依旧。
回顾中国商业销售的发展历史，基本经历了从国营商店到大商超到外资商场以及民营平台，以及现在依旧火热的电商行业，从大而全到小而美，不同的经济发展阶段，对于不同体量的零售企业和品牌所面对的竞争和挑战各有不同。
回归到不同细分品类的商业场景，面对电商行业的全局性替代，对于线下的门店来说，不限于批发市场还是大商场还是大商超，都在经历着商业模式的转型以及场景化的转变，特别是中国后疫情的影响，还有就是产品商业模式的转变，重点是依托传统营销模式的互联化改变，其中渠道的转型。
对于电器行业的竞争，从产业的源头到渠道到平台，其中经历了市场竞争搏杀后的暂时胜利者，比如国美电器和苏宁电器等，经历了长时间的线下扩展以及行业景气发展，广义上的行业竞争优势正在被电商行业所逐步击败，比如京东、天猫以及拼多多等，还有就是逐步兴起的直播电商，如抖音和快手等等。
从一定程度上对于国美和苏宁所遇到的困难，网络上的分析的报表和报告很多，简单总结就是在长期的线下经营里，不同的城市和地域的竞争状态和优势不同，导致了经营收入和盈利不理想，还有就是主业不清晰，其中以地产模式和新行业居多，对于主页的投入和技术创新不足，对于新渠道的转型电动战略定力不足，还有就是线下重资产的模式没有做成良性的循环，虽然电商的转型也在开展，但是对于整体的经营状态改善一般，也导致了一直存在的亏损现象。
国美和苏宁全行业的发展，也导致了电器主业的投入不足，对比行业头部的电商平台，如亚马逊和京东，还有就是线下经营状态良好的商超和企业，比如沃尔玛和开市客等等，其第三方的产品与自营的产品的比例是良性的，单纯还是依赖传统运营模式，依靠渠道和摊位收费，还有就是广告收费模式，也就是总结的那种类金融的经营形态，在全面电商化的竞争状态下，其优势地理位置也输给了流量和用户。
本质上还是产品和服务不足于吸引用户们，还有就是传统电器行业依托于房地产产业链的景气程度，也存在一定的行业周期性，头部的电器厂商和品牌，也在依托自身的优势，做产业的相关转型，另外市场的头部化集中程度也在，比如海尔，美的和格力等等，不论是家用电器还是厨房家电等，不同的厂商和品牌，正在加速渠道的整合，依托强势的电商平台实现自营管理。
城市的位置优势，另外就是下沉渠道的建立和整合，对于既有渠道优势的苏宁和国美来说，如何的断舍离才是关键的措施，从目前的破产重整还就是各种经营困难，对于优势的电商平台来说，以及在电器行业普遍的质量产品和标准化，对于企业和用户的直接连接，才是未来行业竞争的行业底色，从这样的角度，平台型的企业和品牌，未来需要面对的经营困境无所不在。
从行业的发展状态来看，中高端的豪华商超以及会员制的企业，其经营的优势盈利，也是行业发展的主要方向，也是各品牌逐步做会员制的初衷和努力，但是从本质上看，还是需要加大自营品类的建立，还是需要从产业链的上游实现全价值链的管理，这也是部分成功企业的行业经验。
对于困境和寒冬里的苏宁和国美们，一般的措施不限于：
一是聚焦核心竞争优势的主业，形成更加强大的良性盈利模式；
二是加大创新和资源投入，实现自营品类的用户价值；
三是显现正向的经营现金流，现金为王的模式不动摇；
四是线下场景的更加深入用户周围，比如社区店模式；
五是变现优势资源和慎重的扩展；
六是对于战略性的行业方向还是需要加大投入，保持战略定力；
七是变现不盈利的边缘业务板块；
八是积极实现产品和渠道海外模式转变，比如东南亚等；
九是尽快实现盈利模式回正，必要的合并还是需要的。
以上的定性方向，归结起来还是需要以用户运营为中心，实现成本控制和效率提升。
