本
文
摘
要
本篇报告中，我们详细梳理客户关系管理（CRM）软件赛道，尝试回答市场关心的四个问题：1）什么是CRM；2）海外CRM龙头如何崛起；3）中国是否有望诞生本土CRM龙头；4）本土CRM龙头可能的崛起路径。
摘要
什么是CRM？CRM赋能企业与客户的连接。狭义上讲，CRM软件以IT系统的方式，将符合现代营销与销售思想的流程范式固定下来，使销售过程成为流水线式的、相对标准化的作业流程。采用CRM不仅意味着部署了一套软件，更是接纳了一种现代化的理念和思想，企业的管理机制、销售策略、激励体系乃至团队文化均需做出相应的变革。广义上讲，企业所有与客户相关的触点，从营销到销售再到客服，都属于CRM软件赋能的范畴。
海外龙头Salesforce如何从0到1，从1到10？Salesforce的崛起是通过颠覆式创新获得先发优势、又通过生态建设和并购整合巩固先发优势的过程。Salesforce以CRM SaaS模式切入市场，用新奇的营销策略构筑客户认知，在客户关键业务领域完成卡位；为满足定制需求，Salesforce建设首个PaaS平台，完成商业模式的突破；而后以强大的既有业务为支撑，Salesforce频频落子并购，加快新产品新技术布局与行业整合，最终实现从狭义的CRM服务商向广义的CRM平台型企业的跃升。
中国市场是否有望诞生本土的CRM龙头？中国CRM市场曾一度面临需求侧和供给侧的诸多痛点，整体而言尚处早期发展阶段。但是，随着国内市场的供需关系逐渐由“卖方市场”转向“买方市场”、人力成本提升和新冠疫情加快数字化转型进程、本土CRM服务商积极调整和优化自身战略，我们认为CRM软件的重要性将日益凸显，中国CRM市场或迎来新的发展机遇。
本土CRM龙头可能的崛起路径？Salesforce崛起的底层经验逻辑对于本土CRM企业的发展同样适用，但是Salesforce的道路却难以在中国市场被完全复制，原因既包括时代背景的差异，也包括两国市场形态的差异。我们认为，国内CRM市场或将出现多龙头并立的局面，各个龙头企业均有自己专注和擅长的重点行业场景，中大型客户是其重点客群，同时其又是大型互联网生态的一份子，呈现出具有中国市场特色的CRM龙头崛起之路。
风险
国内CRM软件渗透率不及预期；行业竞争加剧；生态建设进程缓慢。
正文
什么是CRM？
CRM：现代营销理论的数字化凝练
赋能企业与客户的连接。CRM即客户关系管理（Customer relationship management），旨在服务企业最重要的业务环节之一、从商品向货币转换的关键步骤——销售环节。从广义上讲，企业所有与客户相关的触点，从前端的营销和销售线索获取，到销售行为的实施和合同的签订，再到后期持续的客户服务，都属于CRM软件赋能的范畴。从功能上看，典型的CRM软件通常包含客户联系方式与档案的集中化梳理、销售线索与商机的流程化管理、销售进程与绩效的实时把控、销售数据的统计分析等重点功能。
图表1：CRM覆盖的业务流程与典型功能
注：1. 以上仅为部分具有代表性的企业销售流程，to B和to C企业的销售流程将有所不同；2. 以上仅为CRM典型功能的举例与示意，未包含CRM软件的全部功能
资料来源：Salesforce，中金公司研究部若要理解CRM的本质价值，首先需回顾西方营销理论的演变逻辑。自从人类贸易诞生以来，尤其是社会生产力大发展、买方话语权提升以来，如何提高商品出售的效率便成为了人们关注与探索的重点。“外貌式销售”、“情绪式销售”等早期销售方法各显神通，但是普遍依赖销售人员的主观能动性，销售流程具有随机性，销售结果高度不确定。20世纪七八十年代，Miller和Heiman开创战略营销（Strategic selling）理论，核心是推动销售环节的流程化、体系化与规范化。战略营销理论提出，企业应该识别客户组织内能影响购买决策的关键人物，详尽梳理客户信息，挑选符合“理想标准”的客户重点投入销售资源，根据销售流程所处不同阶段针对性采取销售动作，基于客户反馈持续调整行动计划。总的说来，战略营销理论提供了一套标准的销售范式，销售机会的获取、分析、管理与转化均有章可循，“以销售人员为中心”某种程度上转换为“以流程为中心”，赢得复杂销售机会的确定性显著增强，销售成绩的可复制性显著提高。战略营销是现代营销理论的重要基石，也是设计CRM软件的重要理论基础。
图表2：销售方法与营销理论的演进
注：1. 篇幅所限，早期销售方法与现代营销理论均只列举了部分具有代表性的案例；2. 图中箭头代表战略营销理论所对应的CRM软件中的具体功能
资料来源：HubSpot，HireVue，BCG，The New Strategic Selling by Stephen E. Heiman and Diane Sanchez，中金公司研究部CRM不只是一套数字化系统，更是现代营销理论与销售方法的沉淀与实践。CRM软件以IT系统的方式，将符合现代营销与销售思想的流程范式固定下来，使得销售过程成为流水线式的、相对标准化的作业流程。事实上，Miller和Heiman设计了以蓝表（the Blue Sheet）为代表的具象化实战工具，帮助企业应用战略营销理论，而早期的CRM软件某种程度上就是这些工具的“数字化”。我们在CRM服务商Siebel的用户手册[1]中，可以看到Siebel系统设计与蓝表之间的对应关系，其系统也支持直接导出蓝表形式的报告。可以说，采用CRM的企业不仅是部署了一套软件，更是接纳了一种理念和思想，某种程度上意味着改变企业“做生意的方式”，企业的管理机制、销售策略、激励体系乃至团队文化均需要作出相应的变革，我们认为这也正是数字化转型中相对困难的部分。
在此基础上，可以从两个方面来总结CRM软件的具体价值：
► 数据管理：系统成为数据的汇集地，存储在Excel、备忘录乃至纸质笔记本中的相关销售数据均进入CRM，营销、客服与其他环节的数据也有望和销售数据打通，实现企业团队间的数据共享与数据协同。一方面，基于有效的数据分析，企业能够识别最有成交潜力的客户和项目，针对性地投入销售资源，分门别类地将推广信息定向发送给客户，从而充分发挥数据的价值、显著提高销售效率。另一方面，销售的客户资源实质沉淀为公司的客户资源，有助于缓解销售离职造成公司客户流失的情况。
► 流程管理：系统内置销售流程，部分重复性的工作可由软件自动化完成（例如撰写邮件时提供邮件模板），有助于企业高效地执行销售动作。企业管理人员既可以对销售流程进行定制，又可以便捷地监督销售人员是否按照既定规范进行工作、目前进度如何，企业对流程的把控权大幅度增强，有助于提高企业销售流程的规范性与合规性（这一点在生命科学等严监管的行业显得尤为重要）。
图表3：企业部署CRM之后的相关指标变化情况
注：1.数据来自Forrester与Freshworks在2021年前后开展的调研；2. “转化率”指“客户转化率”，“生命周期价值”指“客户生命周期价值”
资料来源：Forrester，Freshworks，中金公司研究部图表4：企业部署CRM之后的收入变化情况
注：数据来自Forrester与Freshworks在2021年前后开展的调研，对象为全球315家部署CRM的企业
资料来源：Forrester，Freshworks，中金公司研究部落实到财务层面，我们认为CRM软件的上述价值将最终体现为：1）收入增长提速。由于销售更有针对性和自动化，企业的新签项目数、成交耗时、客单价、客户留存率等指标均将有所优化，带动收入端的增长。2）利润率改善。以人效为代表的销售资源利用效率提高，单位销售投入带来更多的收入，带动利润率的改善。3）业绩预测能力增强。由于销售管线被更精细地划分和管理，企业可以更好地利用概率来判断业绩情况，更及时地处理销售目标与销售现状之间的差距，增强企业的业绩预测能力乃至财务表现的稳定性。从ROI的角度，根据Nucleus Research的研究[2]，企业部署CRM软件所花的每1美元将带来约8.71美元的回报。
历史与现状：CRM的演进、服务商分类与市场规模
CRM的产品形态持续演进，技术变革是重要主线。事实上，自人类贸易诞生以来，商品销售者便逐渐形成了管理和经营客户资源的意识，但是受限于技术水平，销售者们主要依靠记忆、纸笔等传统的人工手段。20世纪50年代前后，随着商用计算机的普及程度上升、采购成本下降，计算机开始在管理客户信息、精准营销触达等方面扮演重要角色。1993年，Siebel成立，提供销售自动化（Sales force automation，SFA）解决方案，起到了重要的市场培育和市场教育的作用，一度成为本地部署时代的CRM软件龙头。1999年，Salesforce成立，开启CRM软件的云端部署时代并逐渐取代了Siebel的地位。2010年前后，随着智能手机和大型社交软件的兴起，CRM软件出现移动化和社交化的趋势，同时开始更多地和大数据技术结合，进入智能化的时代。不难发现，在CRM产品形态演进的背后，计算机、云计算、移动技术、人工智能等技术的进步及其带来的用户习惯变化是重要的驱动力，同时也是企业销售流程不断演变的缩影，而始终不曾改变的是“以客户为中心”的原则和精细化运营销售流程的愿景。
图表5：CRM的发展历程与产品形态的演进
注：1. 一种直接营销方式，对客户数据库进行统计分析，识别最有可能对营销活动作出回应的客户群体；2. 原名为Activity Control Technology, 后改名为Automated Contact Tracking，1987年成立，旨在用软件帮助企业管理客户的联系方式等信息，被视为早期的CRM软件代表之一
资料来源：Siebel hub，TNW，the Internet archive，Salesforce，SalesforceBen，ROI Advisers，中金公司研究部当前，市场上的CRM软件服务商多种多样，市场成熟度和服务商专业程度均有显著提升。从软件类型的角度，我们可以用通用型/垂直型、云化部署/本地部署两个标准来分类。其中，相较本地部署版本，云化部署的CRM软件越来越显现出其独特优势。从服务的客户类型角度，我们又可以用to B客户/to C客户、中小型客户/大型客户两个标准来分类，前者在销售周期和流程复杂度等方面有明显区别，后者在软件购买能力和交叉销售空间等方面有明显区别。需要指出的是，CRM软件的多样性，一定程度上反映了不同行业之间销售场景差异大、企业客户诉求各具特点这一事实。
图表6：CRM软件服务商的分类
注：分类主要根据当前收入结构，部分公司可能涉及多个类别，例如Oracle正在进行产品云化转型，销售易等亦有服务To C客户的产品；Siebel等部分企业已被收购
资料来源：艾瑞咨询，甲子光年，中金公司研究部CRM软件拥有可观的市场规模。根据Statista数据，2021年全球CRM市场规模为640亿美元。在全球企业数字化转型的大背景下，Statista预计2021年至2027年市场规模的年复合增速将达到11.2%，到2027年全球CRM市场规模预计为1,200亿美元。
图表7：全球CRM市场规模，2016A-2027E
资料来源：Statista，中金公司研究部
海外CRM龙头如何崛起：以Salesforce为例
Salesforce（或称作“赛富时”）是全球CRM领域乃至SaaS领域最具代表性的企业之一。1999年成立之时，主要提供销售自动化系统的Salesforce并不算引人注目，但是时至今日，Salesforce已成长为拥有销售云、服务云、营销云、商业云、数据云和PaaS平台等强大产品矩阵、财年收入超过260亿美元、市值超过1,500亿美元的全球性CRM龙头。根据IDC的数据，2020年Salesforce在全球CRM领域的市场份额超20%，同时公司在收入端和利润端仍然保持着韧性增长。
本章将以Salesforce为例，尝试剖析全球性CRM龙头的崛起历程，探讨公司在发展过程中采取了哪些关键的步骤、为什么能做成这些步骤，从而为国内CRM市场的研究提供一些借鉴。
图表8：Salesforce发展历程复盘
注：1. 左轴代表Salesforce市值，单位为十亿美元；2. 篇幅所限，本图仅列示Salesforce的部分产品
资料来源：Salesforce招股书，Salesforce年报，Salesforce官网，中金公司研究部图表9：Salesforce产品组合概览
注：1. 括号中的数字代表产品组合的推出时间；2. 产品价格来自官网，截至2022年11月13日；3. “平台与其他”主要包含应用开发平台和工作流协作两个市场，“数据”主要包含API集成与管理和数据分析与商业智能两个市场；4. 篇幅所限，本图仅按报表口径展现Salesforce的部分产品组合
资料来源：Salesforce官网，Salesforce招股书，Salesforce年报，Gartner，中金公司研究部关键步骤1：以互联网重塑软件，开拓云计算新时代
从Salesforce诞生的时代背景来看，美国市场经过二战后几十年的大发展，供需关系逐渐发生变化，制造侧和销售侧的精益化管理成为企业关注的重点，管理者对于前端拓客、保客和服务流程的标准化和规范化均有较高的要求；同时，随着现代化营销理论的普及，企业对销售流程管理软件已有较高的接受程度。但是，Salesforce诞生前，Siebel已是CRM行业领导者，拥有强大的本地部署产品，在大型客户中的渗透率较高。在这样的背景下，Salesforce选择从销售自动化领域切入，采用“按需使用”的全新软件交付形态，将Siebel的产品架构云化，形成差异化竞争并最终站稳脚跟。在Salesforce创始人兼CEO Marc Benioff的自传式著作《Salesforce传奇》中，曾开宗明义地表达了创办公司的初心：向亚马逊看齐，用互联网重塑传统软件的商业格局，让软件的购买和使用更加便捷、简单。Salesforce开创的新型软件交付形态，即是我们后来所说的SaaS（软件及服务，Software-as-a-service）模式。
SaaS模式切中传统软件痛点，成为变革性力量。在Salesforce开创的SaaS模式下，云端部署、订阅付费和多租户架构是典型特点，服务器、操作系统和数据库等底层设施由服务商运营和管理，上层应用通过互联网交付，客户可以像登录亚马逊网站一样便捷地通过网页使用企业软件。对于客户和服务商两方面，SaaS模式均是具有变革性的力量：1）客户层面，客户仅需专注应用软件层，无需再单独构建基础设施和专门的IT团队，节省了传统模式下或高达数百万美元的部署和运维费用。2）服务商层面，服务商与客户间的关系发生深刻改变。SaaS服务商的后续收入依赖于客户续费，软件提供方和软件使用方形成了更紧密的利益绑定，客户成功的重要性凸显，服务商在销售模式、运营模式乃至组织架构上均需要做出相应的变革。
图表10：2003年Salesforce各类客户的收入贡献分布
注：1. 分母为2003年10月31日为止9个月的总收入；2. 根据Salesforce定义，小型企业指雇员人数在200人以下的企业，中型企业指雇员人数在200人以上、年收入在5亿美元以下的企业，大型企业指年收入在5亿美元以上的企业
资料来源：Salesforce招股书，中金公司研究部图表11：Salesforce从中小企业市场切入
注：1. Siebel采用2003财年数据，Salesforce采用截至2003年10月31日的9个月数据；2. 客户通常指一个企业，用户指该企业中使用对应软件系统的员工
资料来源：Siebel年报，Salesforce年报，Salesforce招股书，中金公司研究部传统龙头面临“创新者的窘境”。回望竞争情况，新生的Salesforce在初期并没有引起太多的市场关注。首先，大型企业客户、资本市场乃至竞争对手都对云CRM模式持有怀疑态度，都在观望Salesforce能否将SaaS的商业模型跑通，这某种程度上也是Salesforce要从中小企业这个当时非主流的客群做起的原因。更为重要的是，以Siebel为代表的传统龙头面临“创新者的窘境”，公司规模壮大后难以对最新技术趋势保持高度的灵活和敏捷，尝试新业务短期内或对现有业务和财务情况造成负面影响。Marc Benioff曾在自传中提到，Siebel曾邀请自己加入公司来打造SaaS化的CRM软件，但是仅愿意将市场布局中很少的一部分分配给新业务[3]。事实上，直到2003年10月，Siebel方宣布推出CRM的按需服务，落后Salesforce约4年的时间，这4年也正是Salesforce宝贵的发展机遇期。到2003年末，Salesforce的财年收入已接近1亿美元，先发优势和客户粘性逐渐形成，新入局者超越的难度较大。
关键步骤2：PaaS平台为基，构筑繁荣生态
搭建PaaS平台，是Salesforce发展历程上又一个具有里程碑意义的事件。Salesforce建设平台的起因，是满足客户的定制化需求。使用标准化产品时，客户难免会产生各种差异化的需要，例如某客户可能希望更改某模块的名称和字段的格式以贴合其实际业务，Salesforce为此提供了一些自定义工具。但是，随着客户定制化需求增加，简单的自定义工具逐渐难以服务复杂的业务场景，同时Salesforce的底层技术架构也面临着更多的挑战：如何既实现多租户架构又允许租户定制自己的应用，如何避免租户自己添加的代码对整体应用的运行造成影响，如何对整体应用进行升级迭代而又不丢失租户已定制的功能等等。鉴于此，Salesforce不断打磨和重构自身技术架构，最终在2007年正式宣布推出云应用开发PaaS平台Force.com，允许各类软件开发者（Salesforce开发者、客户自有的开发团队、第三方开发者）基于Force.com进行软件的开发、测试、部署和运行，同时又通过应用市场Salesforce AppExchange为新开发的应用提供变现渠道，Salesforce的PaaS平台化战略逐渐成型。
图表12：Force.com平台的整体架构、元数据驱动模式与关键功能
注：本图展现Force.com在2008-2009年前后的整体架构情况，仅为示意，Salesforce当前仍在针对该平台进行持续的技术更新和整合
资料来源：Salesforce官网，Salesforce招股书，Salesforce年报，Force.com平台白皮书，CSDN，中金公司研究部在技术架构层面，元数据驱动是Force.com实现多租户架构下灵活定制开发的核心。元数据[4]指“描述数据属性的数据”，应用软件中的工作流程、业务逻辑、表格报告和用户权限等信息均以元数据的形式在Force.com中存储。当开发者基于Force.com构建了个性化的应用或内容，平台不会单独创建一张新的数据表，而是将之存储为元数据；用户登录时，平台引擎会根据存储的元数据动态地生成应用以供用户使用，其中公共元数据生成应用的公共部分、定制元数据生成应用的定制部分；而如果用户希望更改某项定制功能，仅需修改相应的元数据即可，应用的其余部分均不受影响；此外，由于平台需要频繁地调用元数据，Salesforce在数据的缓存、处理和检索等方面均做了专门的架构设计，以提高系统的响应速度。综上，以元数据为中心，Force.com实现了多租户按需环境中的可延展性、可定制化与高性能。
在元数据驱动模式的基础上，Force.com进一步提供各类开发工具与开发环境，如无代码/低代码（本质是将各类常用的软件流程和软件功能进行沉淀和封装）、API集成（将Force.com上的应用与外部的本地部署系统等进行连接）、专业开发（基于Salesforce在2006年推出的编程语言Apex）等，赋能开发者更好地进行定制化应用的开发。
Force.com的推出对于Salesforce的技术能力和商业模式而言均有显著助益：
► 技术能力：Force.com代表着Salesforce底层技术能力的精进。事实上，头部的本地部署软件服务商也曾推出自己的底层平台，而Salesforce成功将这种思路在云化架构中加以实现，成为第一个推出PaaS平台的服务商。Force.com是客户需求推动的产物，更是Salesforce团队持续打磨升级自身架构和技术栈的成果，对于公司的研发能力、IT资源管理能力乃至研发团队和运营流程的标准化管理水平而言均是一次精进。依托Force.com平台，Salesforce的产品实施更加高效，而基础能力的沉淀有利于提高新产品的研发效率。
► 商业模式：Force.com代表着Salesforce由单纯的CRM软件提供商向平台型商业模式转变。Marc Benioff曾将Force.com比作“企业软件版的Windows操作系统”，而将AppExchange比作“企业软件版的eBay”，显示出Force.com在商业模式上是一项重要的创新。我们认为，Force.com象征着一种开放的产品理念，Salesforce借此充分发挥“杠杆效应”，吸引更具相对优势、边际成本更低的开发者来共同完善自身的产品组合、承担定制化的职责，最终提高服务客户的能力。平台订阅费用、合作伙伴收入分成固然能创造一定的业绩增量，但我们认为客户覆盖范围的拓展、客户购买产品数量的增加以及客户黏性的提升其实是背后更大的价值创造。自Force.com推出以来，Salesforce逐渐改变以中小客户为主的服务结构，在大型客户中的渗透率持续提升，截至2018财年底美国与欧洲前20大银行中有18家均为Salesforce的客户，2020财年公司各行业客户中年贡献收入额超过1,000万美元的客户超过79家，大客户服务水平显著增强。
面向未来，生态的繁荣是Force.com十分重要的壁垒。我们认为，评价PaaS平台的本质标准，在于能多么高效地满足客户多少复杂的、个性化的需求，这与平台的生态繁荣程度密切相关；而生态是否繁荣，关键要看各个参与方是否都能在这个体系内获得成功。在这一点上，Salesforce与生态伙伴是互补关系：Salesforce在客户IT预算中占领了一席之地，客户资源多，技术能力强；客户的开发团队了解自己组织的需求，ISV的团队扁平敏捷、在特定垂类的经验丰富，但弱项在于底层技术能力。Salesforce将自身成熟的开发能力作为服务开放给外部开发者，同时把市场蛋糕的一部分分享给合作伙伴，这是第三方伙伴愿意加入Salesforce生态的基础。此外，Salesforce对生态伙伴还有各类支持：Apex语言与Java语言类似，易于掌握；Salesforce建立了大型免费在线学习平台Trailhead，上线详细的教学视频，提供认证项目，开发者可自行学习；针对部分重点ISV，Salesforce还在品牌推广等方面给予支持。
关键步骤3：并购频频落子，纵向做深，横向拓广
以并购实现外延扩张，是Salesforce最近十余年发展战略中的又一个重要组成部分。2008年前后至今，在PaaS平台初步成型之后，Salesforce开始频频出手并购，并购项目金额从千万美元到数百亿美元不等，标的既包括雇员不到30人的创业公司、又包括年收入超过10亿美元的上市公司。根据Crunchbase统计，截至2022年11月底Salesforce已完成了超过70个并购项目。Salesforce的并购可以按照产品逻辑和技术逻辑大致划分为两条线：
► 产品逻辑：以增强上层应用、增加产品矩阵丰富度为目标，ExactTarget、Demandware和Slack的并购是产品逻辑的代表。一方面，Salesforce通过并购来增强既有应用的功能，例如InStranet补充了Salesforce客服云产品在客户服务知识库方面的功能。另一方面，Salesforce通过并购来进入新的应用领域，例如Buddy Media（社交媒体营销）和ExactTarget（营销自动化）奠定了Salesforce营销云产品的雏形，Demandware（电子商务）和CloudCraze（B2B电商）让Salesforce得以进入商业云领域，而Quip和Slack两个并购项目更是代表着Salesforce在协同办公领域的重要布局。
► 技术逻辑：以夯实平台底座、打牢基础能力为目标，Heroku、MuleSoft和Tableau的并购是技术逻辑的代表。例如，通过并购老牌云原生PaaS服务商Heroku，Salesforce自身的PaaS级能力得到强化，逐渐能够支持多种编程语言，拓展了在开发者群体中的覆盖度；随着企业软件的大发展，各类本地和云端部署的软件增多，企业客户可能拥有多个主数据源，Salesforce平台原有的API能力亦需要与时俱进，而MuleSoft的并购正是显著地增强了Salesforce的中间件能力；2019年，Salesforce完成对Tableau的并购，商业数据分析成为可供销售云等上层应用灵活调用的基础底层能力。
图表13：Salesforce部分重要并购项目
注：时间点对应Salesforce完成相关项目并购的时间
资料来源：Salesforce官网，Salesforce招股书，Salesforce年报，Salesforce投资者日，中金公司研究部并购为Salesforce创造了较大的价值。并购是Salesforce拓展产品组合、增强技术能力的一种较为高效的方式。在一些细分的产品和技术领域，或已有创业公司深耕多年，具备较高的业务成熟度，但是往往缺乏客户资源，Salesforce无需“重复造轮子”，并购是一种双赢策略。通过并购，Salesforce实现了业务的快速扩张，产品组合的丰富带来了接触客户更高层管理者的机会。Salesforce管理层曾在投资者日中分享，当公司只有基础版产品，此时购买决策者往往停留在员工/开发者的层面；而当公司拥有了完整的解决方案、能够全面助力客户数字化转型时，此时往往能接触到客户CEO等更高层的管理者，Salesforce在客户软件系统布局中的地位亦会有战略性的提升。此外，并购还为Salesforce带来了行业内优秀的创业团队和管理者，例如目前Salesforce的Co-CEO Bret Taylor就是2016被并购的实时协作文档提供商Quip的联合创始人和CEO，Salesforce在投资者日上也曾提到这种“人才整合”是部分并购项目高溢价背后的重要原因之一。
图表14：产品组合的拓展带来接触客户管理层的机会
资料来源：CSDN，Salesforce投资者日，中金公司研究部
图表15：产品布局一定程度上是出于竞争的考量
注：以上仅列示了部分头部公司在上述领域的部分布局
资料来源：各公司官网，中金公司研究部需要指出的是，并购一定程度上也是Salesforce保持增长韧性、应对行业竞争的客观选择。Salesforce的收入体量在2012财年便已超过20亿美元、在2018财年超过100亿美元，如果要在这样的规模下继续保持收入增长韧性，那么与时俱进布局前沿的产品和技术领域、打造新增长曲线便是自然的选择，而并购和自研均是实现这一目标的重要手段。事实上，近年来Salesforce的自研创新亦层出不穷，2015年的Lightning（原平台的拓展与升级）、2016年的Einstein（人工智能）、2020年的Hyperforce（多云部署）、2022年的Genie（超大规模数据平台）正好对应了低代码与移动化、人工智能、云计算、大数据等新兴时代趋势与技术潮流。
但是，如果细看竞争格局，可以发现这些新兴领域也是Microsoft、Google等科技巨头的重点投入方向，而Salesforce的既有业务也会面临新进入者的挑战。这种情况下，我们认为并购是帮助Salesforce维持既有业务优势、在前沿领域格局未稳之时快速站稳脚跟乃至取得领导地位的合理选择。有两个具体案例：1）Microsoft推出Dynamics 365，与Salesforce销售云形成直接竞争，而Salesforce收购的Slack和Tableau直接对标Microsoft的Teams和Power BI，一定程度上有回应竞争的意味。根据Gartner的评估，收购Tableau后，Salesforce在商业智能领域的地位已由2019年的“远见者”提升为2022年的“领导者”。2）Oracle等传统巨头布局CRM的优势在于，它们的CRM应用与其强大的ERP产品以及底层的数据库产品均是无缝集成的。Salesforce收购MuleSoft，较好地解决了各主数据源数据集成的难题，部分地削弱了老牌ERP龙头和数据库龙头在CRM领域的优势，Salesforce的竞争力得以维持。
图表16：近年Salesforce的部分重要自研产品
资料来源：Salesforce官网，Salesforce年报，Salesforce投资者日，中金公司研究部
总结：Salesforce何以成为CRM领军企业
至此，我们能够对Salesforce的崛起之路做一个简单的总结。我们认为，由于企业客户的销售流程总是处于动态的演进中，且不同行业和不同企业之间销售场景各异、对软件的诉求各具特色，因此CRM服务商发展的关键点在于，是否可以与时俱进地提供最新的产品技术形态，是否可以尽可能全面又尽可能高效地满足企业客户的各类不同需求。而由于广义上CRM覆盖的范畴较广（所有与客户相关的业务环节），服务商比较合理的选择是从某个细分领域切入，在企业客户的关键业务领域完成卡位，以此为基础再持续做深做广。
从这个意义上，Salesforce的发展历程无疑是一个范例：Salesforce从销售自动化赛道切入，创造性地提出SaaS这一崭新的商业模式，通过新奇独特的营销策略打造客户认知，在客户IT预算中占据一席之地；为解决通用型产品和客户定制需求的矛盾，Salesforce建设首个PaaS平台，这是底层架构的升级，也是商业模式的突破，在这个强大的底层“插排”的基础上，Salesforce既能自己打造新“插头”，又能利用杠杆效应让生态伙伴提供新“插头”，产品组合更高效地得以完善；而后，以强大的既有业务为支撑，Salesforce频频落子并购，加快新产品新技术布局和行业整合的进程，服务客户尤其是大型客户多样化需求的能力进一步增强。
因此，Salesforce的崛起可归纳为通过颠覆式创新获得先发优势、又通过生态建设和并购整合巩固先发优势的过程，真正做到了更现代化、更全面、更高效地赋能企业客户的销售环节。当然，宏观环境和竞争格局也在这个过程中创造了一定的有利条件。多种因素合力下，Salesforce实现了从狭义的CRM服务商向广义的CRM平台型企业的转型，最终成为CRM领域乃至整个美股SaaS领域的一个重要“代名词”。
图表17：Salesforce投资逻辑梳理
资料来源：Salesforce招股书，Salesforce年报，Salesforce投资者日公开资料，中金公司研究部
中国市场能否诞生本土CRM龙头企业？
在完成对CRM软件的内涵和海外CRM龙头企业的崛起历程的分析后，从本章起我们将关注焦点转向中国的CRM市场，探讨是否有希望出现本土的CRM龙头企业。我们将从三个层面展开：1）中国的CRM市场发展得如何？2）在中国市场发展CRM面临哪些痛点？3）当前中国CRM市场拥有哪些机遇？
回顾：中国CRM市场的发展历程
中国的CRM行业拥有20余年历史，曾一度出现投资热潮。1999年，朗讯科技推出客户关系管理解决方案，标志着本地部署CRM作为舶来品被引入中国；随着中国互联网浪潮兴起，2004年后，头部企业软件服务商和创业企业进入CRM行业，开始探索SaaS部署模式；而后在移动化、智能化的演进中，中国CRM市场不断洗牌，目前的代表性厂商大多成立于2010年及以后，泛场景CRM、垂直型CRM和社交型CRM纷纷出现。2015年前后在美国SaaS行业热度的带动下，中国CRM市场一度迎来投资热潮。根据IT桔子的数据，2016年国内该领域的投资项目数和投资金额分别为2012年的约10倍和约12倍。2017年后，中国CRM领域的投资项目数趋于减少，但是单项目的投资金额趋于提升。
图表18：中国CRM市场的投融资情况与部分具有代表性的市场参与者
注：1. 时间轴上方的公司为该年较具代表性的投资项目；2. 本图所列公司为主营业务中有CRM相关产品的公司，部分公司会有除CRM之外的其他业务；3. 融资轮次暂未考虑战略融资，融资金额为该轮融资的金额，数据来自企名片，仅作参考
资料来源：各公司官网，IT桔子，企名片，中金公司研究部当前，中国市场的CRM服务商众多，提供的CRM产品多种多样。除金蝶、用友等综合软件厂商外，中国市场还沉淀出了诸多专业的CRM提供商。其中，销售易、纷享销客等企业是综合泛场景CRM的代表，在营销、销售和客服等领域均有布局，重视从线索到回款的整个销售流程的标准化与规范化管理，to B企业是其重点客群；明源云、太美科技等企业在其目标行业中做深做透，是垂直型CRM的代表；而微盟、有赞、尘锋等企业是社交型CRM（SCRM）的代表，依托一个或多个互联网生态提供移动化、社交化的CRM解决方案，部分企业是从交易（在线商城）环节切入、并逐渐拓展至CRM业务。
图表19：中国市场CRM服务商概览
注：1. 所列公司为主营业务中有CRM相关产品的公司，部分公司会有除CRM外的其他业务；2. SCRM厂商不包含综合型跨界厂商；3. 本图logo顺序及大小无实际意义
资料来源：艾瑞咨询，中金公司研究部整体来看，中国CRM市场仍处早期阶段，尚未产生具有绝对主导地位的龙头企业。据艾瑞咨询，2021年中国CRM市场规模为156亿元，与全球640亿美元的市场规模相比仍较小。根据销售易，国内500人以上企业部署CRM的比例为26.3%；而根据Salesforce，美国中型/小型企业的CRM部署率分别为78%/42%。从服务商的角度，大部分尚处商业模式探索阶段，2022上半年国内CRM行业B轮及之前的融资轮次占比超70%。虽然国内已出现纷享销客和销售易等初具规模的CRM企业，但与全球性龙头相比，收入体量及影响力仍存明显差距。
图表20：中国CRM市场规模、渗透率与融资轮次情况
资料来源：艾瑞咨询，销售易，T研究，IT桔子，中金公司研究部
痛点：需求侧意愿有待培育，供给侧生态需要完善
需求侧：销售管理标准化程度尚低，企业结构为CRM商业化带来挑战
供不应求的市场环境下，销售精益管理非刚需。CRM软件服务的是企业销售环节，而企业销售从本源上是与供需关系挂钩的。改革开放以来，我国社会生产力得到大发展，社会销售品零售总额逐年攀升，这一方面展现出居民购买力的提升，另一方面也从侧面说明此前有较多未被满足的商品需求，市场整体处于供不应求的状态。根据商务部的数据，2002年供需基本平衡的商品占全部商品的比重为12%[5]。在卖方市场中，企业往往能够“以产定销”，生产出的商品“不愁卖”，因此该阶段内企业管理者更关心的是如何高效地扩大生产规模、如何更广泛更顺畅地使自身产品触达消费者，即“生产为王”和“渠道为王”，这两者是快速扩大收入规模、崛起为龙头企业的较为直接且高效的方式。在这样的宏观背景下，销售流程的精细化管理对于大多数企业而言并非刚需。
图表21：中国的社会消费品零售总额变化情况
资料来源：国家统计局，中金公司研究部
图表22：供不应求阶段，生产和渠道是重点
资料来源：江南春《抢占心智》，中金公司研究部
此外，在各类因素的影响下，中国企业销售流程的标准化程度也相对较低。与美国等西方国家重视销售端的标准化和流程管控不同，国内本土企业销售过程中“人情关系”的色彩往往更为浓厚，呈现出主观性、灵活性和非标准化的特点。我们认为这是由各类因素导致的：一方面是发展阶段的差异，中国经济经历了高速的增长，企业的经营理念与管理制度跟上企业规模的增长需要一定的时间，许多企业仍处于摸索治理架构、提高治理水平的阶段；另一方面是社会文化的差异，以战略营销为代表的西方现代营销和销售理论在20世纪七八十年代诞生，经过多年的发展、实践和教育，当前在欧美企业中的接受度已较为广泛。
基于上述原因，中国本土企业对CRM软件的购买意愿并不算强烈。正如前文所述，CRM不仅是一套软件，更是一种理念和思想，企业的管理机制、销售策略、激励体系乃至团队文化均需要作出相应的变革，这一切的前提是企业管理层的重视和推动。而由于国内企业对销售流程精细化管理的重视程度相对较低，管理者或不愿部署CRM软件，或部署了CRM软件但不愿对业务架构等各个方面作出针对性的变革（要求高度定制化），CRM软件的真正价值无法发挥。而在管理者看来，这进一步说明了“CRM软件没有显性的价值”、“部署CRM软件的ROI较低”，加深了其对CRM软件的“不信任感”，付费意愿便会进一步降低。
供给侧：商业模式处于探索期，服务生态较为薄弱
发展初期，本土CRM服务商在商业模式上经历了探索与试错。在Salesforce的示范作用下，2010年前后成立的本土CRM服务商均以Salesforce的发展道路为标杆，从中小企业客群和标准化产品开始做起，部分企业采用产品免费的方式来吸引更多的客户[6]。但是，受上文所述的需求侧各类痛点的影响，模仿西方CRM龙头企业的路径难以在中国市场找到产品与市场之间的契合（Product-market-fit，PMF），客单价较低，流失率较高，单客模型难以成立，无法实现可持续的收入规模增长。此外，本土CRM服务商早期在产品成熟度和客户服务能力上均有所欠缺，难以为客户创造出真正差异化的价值，一度曾出现产品价格战等情况，进一步拖累了CRM服务商的现金流和利润。
生态方面，国内市场的IT服务生态和ISV生态仍然较为薄弱。与效率工具不同，CRM是流程管理软件，与客户的业务流程直接挂钩，咨询、培训和实施服务是不可或缺的一环。在CRM服务商本身实力较弱、尚未建立起属于自己的客户教育体系（如Salesforce的Trailhead）时，第三方专业的合作伙伴原本应是重要的帮手。但是，相对于发达市场，国内的IT服务生态尚属薄弱，咨询与实施在整个IT服务行业规模中的占比较小，还未出现埃森哲、IBM等兼具强大战略咨询和IT运营服务能力的龙头性企业。我们认为，这背后的原因在于：出于成本考虑，大部分海外客户选择由第三方IT服务商进行部署实施，长期以来咨询、产品及实施的界限较清晰；而在国内，企业客户希望通过单一软件服务商获得方案设计、系统实施、测试上线及运维的一体化服务，影响了第三方专业IT服务商的发展。此外，SaaS模式意味着服务商与渠道间利益关系的重构，如何建立新型合作关系、如何增强渠道管理能力等是国内云CRM服务商需要持续探索的。此外，在ISV等技术合作伙伴生态上，普华永道曾发布报告指出，国内的ISV仍然缺少成熟的基于云技术来进行开发和运营的经验[7]。以上特点共同决定了，国内本土的CRM服务商在拓展客户服务能力、建立自己的生态圈方面面临着不小的挑战。
最后，其他类型企业软件的低渗透率也会对CRM行业的发展造成一定的负面影响。在与企业资源计划（ERP）和主数据管理（MDM）等企业软件和工具的集成下，CRM软件的价值通常能够得到更大的发挥。例如，MDM有助于实现CRM软件内各类数据资产的统一有效管理。而由于这些其他类型软件的渗透率相对发达市场较低，CRM软件的使用也会受到局限。根据Gartner的研究，部署了CRM但未使用MDM的企业将会失去25%的潜在价值。
机遇：精耕细作时代来临，降本增效成为重点
宏观经济层面，“供不应求”逐渐向“供大于求”转变。随着社会生产力持续发展、商品供应进一步丰富，国内市场的供需关系逐渐由“卖方市场”转变为“买方市场”。根据国家统计局的数据，2019年社会消费品零售总额同比增长8%，增速趋于放缓。供需关系转变后，企业间的竞争将更加激烈，企业不仅要能生产出产品、还要能卖能出去，管理者对提供销售效率、促成销售转化将更加重视；同时，由于消费者的话语权提升，企业需要以客户为中心进行精耕细作，个性化、精准化的客户体验成为应有之义；此外，鉴于收入增速放缓，企业需要进行更多的成本把控以实现利润端的稳定，这就要求对包括销售人员绩效在内的各类营销销售资源的投入产出比进行严格管理。因此，在宏观经济大背景下，我们认为企业的销售环节将由“粗放”走向“精细化管理”，CRM软件的重要性或将持续提升。
事实上，如果我们回望美国企业软件大规模兴起的时点，也正好是美国经历了二战后超过30年的大发展、系统性地由供不应求转向供大于求的时期。在欧美企业销售战略和组织架构的演进过程中，IBM等大型企业的引领示范作用可谓功不可没；而在中国市场，我们也已看到部分头部企业形成了较为成熟且经过实践检验的销售体系和销售方法，如华为的“铁三角”销售模式，虽然这些成熟理论从建立、到推广、再到第三方企业灵活应用均非一日之功，但是国内企业在销售端的标准化和理论化尝试整体而言对于中国CRM市场是一个好的信号。
人力成本提升，数字化需求紧迫。在劳动力素质提高等各项因素影响下，中国人力成本正持续提升。根据国家统计局的数据，2019年中国城镇单位就业人员平均工资为9.1万元，约为2012年的2倍。随着人力成本提升，通过数字化转型来实现降本增效显得更加紧迫。此外，我国劳动力使用数字化工具的能力亦在提升。根据销售易官网，销售易销售云企业版的定价为每人每月180元，如果其产品能切实帮助销售人员提高效率、替代部分重复性的人力劳动，那么企业部署CRM软件便不失为一个合理的选择。
疫情加快数字化转型进程。疫情影响下，远程沟通的普及率显著提升，销售人员开始越来越广泛地使用社交媒体和视频会议等方式来触达客户。更重要的是，疫情加快了客户向线上聚集，线上商业是为数不多的可以带来收入增量的渠道。2020年上半年，线下商业受到疫情影响，而实物商品网上零售额实现了14.3%的正增长。随着客户越来越“线上化”，企业也须采取更多线上化手段。根据《中国小微经营者调查2021年三季度报告》，数字化对小微经营有一定提振作用，采用数字化技术使小微经营者季度营收同比提升约34%。而CRM软件所包含的销售自动化、营销自动化和数据处理分析等功能，无疑将在企业线上经营的过程中拥有用武之地。
图表23：社会消费品零售总额增速趋缓
资料来源：国家统计局，中金公司研究部
图表24：人力成本不断提升
资料来源：国家统计局，中金公司研究部
告别“Copy to China”，探寻适合本土市场的发展之路。在供给侧，本土CRM服务商也在积极调整其发展战略。一方面，本土服务商更加理性和成熟，此前普遍采用的产品免费策略正变得越来越少，企业更重视合理的商业回报；另一方面，服务商们持续探索更符合本土市场的发展道路，如部分服务商开始将重点客群转向大型客户，同时更加重视产品能力的提升和平台的建设。我们认为，服务商战略的调整与转变，将有望为CRM行业供给侧带来新的发展面貌。
国产化浪潮一定程度上也将使得本土CRM服务商受益。虽然当前国产替代的浪潮更多发生在基础软件领域，而且Salesforce等外资服务商的客户也主要以跨国公司为主，但是我们看到国家在数据安全等领域的监管趋于严格，拥有本土部署的基础设施（如数据中心）的国内CRM服务商有望获得一定的发展机遇。
中国本土CRM龙头可能的崛起路径？
Salesforce的发展路径为中国本土CRM厂商的崛起提供了宝贵经验。谈起中国CRM行业，市场常关注的问题是：“中国能否诞生像Salesforce一样的企业”。在第三章，我们的初步结论是中国的确有望出现本土的CRM龙头。而在具体的崛起路径上，Salesforce也确实能够提供一定的借鉴，例如：1）从某个细分领域切入，占据客户IT布局的关键位置，而后逐渐拓展；2）CRM企业需要能服务差异化的销售场景，也需要根据新需求、新趋势敏捷迭代；3）LTV/CAC是评判CRM企业的重要指标，该指标由企业的产品能力、创新能力、服务能力和生态能力共同支撑。我们认为，这些底层的经验逻辑对于中国CRM企业的发展同样适用。
但是，Salesforce的道路却难以在中国市场被完全复制，原因既包括时代背景的差异，也包括两国市场形态的差异。例如，从时代背景来看，Salesforce是SaaS模式的开创者，以颠覆式创新确立了先发优势，积累起广泛的中小客户资源、构建起可持续造血的基础业务，这是其后续建设生态、推进并购的基础；而在中国市场，SaaS行业已发展多年，时代条件和竞争格局已然不同。再看两国市场形态的差异，除第三章所述的中国市场诸多痛点外，用户习惯也有不小的区别，比如美国市场常用邮件沟通，而中国市场更多使用互联网即时通信，等等。
因此，我们认为中国CRM龙头的崛起路径，应是海外底层经验与中国市场本土特色的结合，并将呈现以下特点：1）入局：切入点不尽相同，契合行业场景与推动交易达成是两大核心；2）客户：中大型企业或将成为本土CRM企业的重要客群；3）生态：互联网企业将在中国CRM生态中扮演举足轻重的角色。
入局：切入点不尽相同，契合应用场景与推动交易达成是两大核心
本土CRM企业初期的业务切入点或许多种多样，但是若要“黏住”客户，那么场景契合度和交易效率提升可谓两大关键，这是需求侧和供给侧的特点共同导致的。一方面，不同行业和不同企业的销售场景各异、对软件功能的需求各异；另一方面，各类CRM企业纷纷入局，可供选型的服务商增多，客户基础需求的满足通常不成问题，而整体来看客户的软件付费意愿又不高，在这种情况下更能推动客户付费的，便应该是能精准切中其核心业务痛点、可以显著提升交易成交效率的CRM解决方案。
图表25：各服务商重点覆盖的行业
注：仅供参考，未包含企业覆盖的所有行业，玄武云仅列示CRM产品覆盖的行业
资料来源：各公司官网，中金公司研究部图表26：明源云客直击房产案场销售痛点
资料来源：明源云官网，中金公司研究部
场景契合度来源于行业经验积累和产品持续打磨，本质上属于CRM企业的产品力。不论是定位于通用型CRM还是垂直型CRM的服务商，首先针对某一个或者某几个重点行业进行深耕和突破，都是在国内CRM领域竞争日趋激烈的条件下服务商入局站稳脚跟的关键。即便如Salesforce这样的海外CRM巨头，垂直化也仍然是其面向未来的三大战略之一，体现出当今客户对数字化软件的服务深度具有越来越高的要求。形成较高的场景契合度需要依靠深厚的行业经验和持续的产品打磨，好的CRM产品都是一遍遍迭代出来的，这背后有赖于一定量的行业客户积累、完善的客户沟通反馈机制、成体系的产品升级流程乃至通俗易懂的产品培训手册，本质上属于CRM服务商产品能力的范畴。CRM产品越是切中特定场景的痛点，其在该领域客户的数字化布局中的地位也就越关键，客户留存率也就越高，这最终将成为CRM服务商在该领域的重要护城河。
从现实情况来看，我们也确实注意到大部分国内头部的CRM服务商都有行业侧重，而“专注”带来了良好的发展成果。例如，纷享销客COO李全良曾公开总结到，前期只聚焦于科技、制造、快消农牧这三大行业的客户是纷享销客发展历程中的重要决策；明源云的云客产品直击房产案场销售中的渠道抢客和中介截客等具有行业特色的核心痛点，针对性提供数字化解决方案，截至2021年末国内配备云客的售楼处数量约为1.66万个，2021年年度客户账户留存率为88%。在未来，我们预计国内将会有多家在特定的一个或数个行业领域具备较强竞争力的CRM服务商诞生。
交易和成交是较为直接的“效果”，也是一个不错的切入点。虽然国内企业对流程管理的重视程度有待提高，但是“达成交易”是每个企业都有的朴素的愿望，在企业对软件付费并不算热情的情况下，提供一款能显著提高交易效率的软件工具可谓是一个不错的卖点。对于to C领域的企业，其C端消费者的决策周期相对较短，因此大规模的获客、转化、留存和复购便尤为关键。港股上市公司微盟和有赞起家的微商城产品，便是从交易环节切入，帮助商家搭建线上商城，并通过各类私域运营手段推动商家达成交易。由于达成交易是十分普遍而急切的需求，两家公司也得以用一款相对标准化的产品收获大量的中小商家客户。截至2021年末，微盟共有10.3万个付费商家，是2015年付费商家数量的约4倍。站在广义的CRM维度来看，从交易环节切入为CRM服务商尤其是服务to C企业客户的CRM服务商提供了“先抢滩，再登陆”的基点。
客户：中大型企业是本土CRM服务商的重要客群
如第三章所述，鉴于中国市场中小企业客户的生命周期价值较低，我们认为中大型企业或将成为本土CRM服务商的重要客群。一方面，中大型企业的软件付费能力更强、客单价更高、企业生命周期更长；另一方面，中大型客户的购买案例拥有较好的象征意义和示范作用，对于CRM服务商深化行业品牌认知具有较大的帮助。在现实中，可以看到纷享销客、销售易、微盟等头部厂商都在转向重点服务中大型客户的路径。根据甲子光年的数据，截至2021年末纷享销客收入里中大型客户的占比约为90%；而根据微盟的财报数据，2022年上半年公司的大客收入占比已经达到41%。
但是，服务好中大型客户并不容易，目前本土CRM服务商多采取以下战略：
► 搭建PaaS平台：中大型客户通常销售场景复杂、定制化需求多，作为流程管理软件的CRM如果要做大，搭建PaaS能力将是一个重要步骤。当前，销售易、纷享销客、微盟、有赞、明源云等头部服务商均在致力于搭建自己的PaaS平台。需要指出的是，PaaS平台的搭建需要大量人力、时间等资源的投入，平台能力沉淀的前提是已经拥有较为广泛的客群和较为成熟的应用产品；而部分国内CRM企业在转向大型客户前，或没有稳健的中小客群作为现金流和产品经验的支撑，因此有一定概率需要牺牲短期利润、甚至是以项目制的方式来接下大型客户，在服务大型客户的过程中逐渐打磨产品、完善平台能力，进而迎来财务数据的改善。此外，在服务商自身的业务强大到足以吸引第三方ISV加入之前，我们看到本土CRM服务商的PaaS平台主要停留在“供服务商内部人员定制化开发”或“供客户和集成商定制化开发”的阶段。
图表27：销售易在底层搭建了PaaS平台Neo-Platform，形成“七云一平台”的产品格局
► 完善销售体系：面向中大型客户的销售通常更加复杂，除了本身的销售团队外，一般而言还需要咨询团队、实施团队和客服团队的加入和配合，这意味着CRM服务商销售体系的打磨乃至重构。以咨询环节为例，由咨询团队规划和输出解决方案，产品团队负责具体落地，是一种比较合理的打法，当前国内部分头部的CRM服务商正在致力于加强自身的咨询能力。但是，组织体系的完善并非一日之功，纷享销客创始人罗旭曾表示[8]，从2016年到2019年，纷享销客共进行了五次组织架构的调整，最终方才初步成型。
► 丰富产品组合：一方面，中大型客户的各类需求难以用单点应用进行满足；另一方面，相较于买多个不同应用之后自己做集成，国内企业往往偏向于从服务商处获得成套的解决方案。这两方面导致了国内CRM服务商在转向中大型客户时，通常需要持续丰富自身的产品组合，以期帮助企业全生命周期地管理客户触点。例如，微盟推出“7+X”增长飞轮，除交易类产品（微商城）外，还提供前期流量导入、流量转化和后期数据管理的相关产品；有赞构建了“CRM+自动化营销+POS+进出存+企业微信助手+导购助手+连锁”的数字化解决方案；销售易也在数据智能方面持续布局，推出了“下一步最佳行动”产品Neo Suggest。需要注意的是，Salesforce拥有整合各个细分业务线的强大能力、各个业务线在市场竞争中均能排名前列，而国内市场的“剧本”或略有不同：我们认为，考虑到短期的资源限制，以及互联网生态的主导地位（后文详细分析），国内CRM服务商虽然会拓展至不同的业务线，但是更多是从服务好中大型企业、提供更为周全的服务出发，各个细分领域都将有较多的参与者，短期内或不会出现像Salesforce般具备“大一统”能力的服务商。从这个意义上讲，如何守好能力的边界，在初期有限的资源范围内做好关键产品，我们认为将是对国内CRM服务商的一次考验。
图表28：纷享销客部分中大型客户举例
资料来源：纷享销客官网，中金公司研究部
图表29：微盟“7+X”增长飞轮
资料来源：微盟投资者日公开材料，中金公司研究部
图表30：销售易和纷享销客为部分中大型客户提供的解决方案
资料来源：销售易客户案例白皮书，纷享销客客户案例白皮书，中金公司研究部
生态：互联网企业将在中国CRM生态中扮演举足轻重的角色
最后，我们讨论中西方市场的一项非常显著的差异：互联网企业的地位。腾讯、阿里等头部互联网企业在中国市场的产业规模和行业影响力不言而喻，而我们认为这也将显著影响到国内CRM企业的发展，这主要体现在：
► 流量：互联网企业能为CRM服务商带来充裕的C端和B端流量。首先看C端，销售的核心是人与人之间的沟通，而微信（月活跃用户10.4亿人[9]）、企业微信（月活跃用户1.1亿人）和钉钉（月活跃用户2.4亿人）等平台提供了广泛的触达中国C端消费者的渠道，牢牢把握住了“沟通”这一高频的使用场景。对比海外和国内市场，我们会发现海外互联网巨头的生态相对开放、流量相对分散，为Salesforce的客服云和营销云等应用跨生态开展活动创造了条件（如同时收集Facebook、Twitter等各平台的用户动态）；而国内互联网龙头的生态相对封闭、流量相对集中，这使得国内CRM企业需要选择重点围绕某个生态来开展业务。再看B端，腾讯、阿里等企业近年大力布局to B服务，已积累起庞大的B端客户资源；同时，企业微信和钉钉采用“以高频打低频”的逻辑，高频的沟通场景将大幅提升企业应用软件的使用效率乃至销售效率；此外，企业微信和钉钉本身就是服务商和企业客户的销售人员之间协作和沟通的有力工具，或将深远改变企业软件的使用习惯。
► 技术：经过多年的C端业务实践和打磨，国内互联网龙头已经在云计算、大数据、人工智能、低代码等领域积攒起了雄厚的技术实力，在部分领域已经可与国际龙头比肩。这些技术都可以复用到B端业务，且均是头部CRM企业所需要的（Salesforce也在布局这些领域），可以说互联网企业正在为国内CRM服务商打好底层的技术基础。
► 资本：互联网企业C端业务的利润和现金流可以反哺B端业务，为B端企业软件的开发、平台建设乃至并购整合创造条件。对于商业模式尚未完全成熟的中国CRM行业而言，资金正是其所缺少的。事实上，中国互联网龙头已经通过投资的方式进入了CRM行业，例如销售易曾接受来自腾讯的多轮投资。
► 人才和合作伙伴：在强大的虹吸效应下，国内互联网企业是科技人才的高地，同时也有强大的能力吸引第三方合作伙伴加入自己的生态。而正如前文所述，只有在繁荣的生态下，CRM软件的价值才能真正得到充分的发挥。
图表31：国内用户移动应用使用时长占比情况
资料来源：QuestMobile，中金公司研究部
图表32：海外市场流量分布情况（2020年）
注：百分比指各类应用平均每人每日使用时长占平均每人每日网络使用时长比例
资料来源：Comscore MMX Multi-platform，中金公司研究部
那么，在国内市场，互联网龙头和CRM企业之间应该是一种什么样的关系？我们看到两者多呈现出合作共荣的关系。不难发现，国内互联网龙头正在尝试从战略上划清产品、平台与生态的边界，专注做好自己擅长的事情。2020年，阿里云宣布“云钉一体”战略，如果将阿里云比作“PC硬件”，那么钉钉就好比“Windows操作系统”，开放了API、流量和场景，打造了aPaaS、DPaaS等PaaS级能力，而上层需要行业Know-how的各类应用则交由合作伙伴（ISV）来建设。截至2022年5月，钉钉的生态伙伴总数已超过4,000家；截至2022年11月，在钉钉上开发的低代码应用数已超过500万个。而腾讯的战略亦具有共性，其宣布“千帆计划”，将大部分的SaaS场景交由合作伙伴来覆盖，力图成为具有全球连接规模的“产业互联网应用连接器”。我们认为，本土CRM企业未来或成为互联网企业生态的重要组成部分，底层借力互联网企业强大的平台、技术与流量，上层CRM产品与企业微信、钉钉等应用深度集成，同时CRM服务商自身又拥有一套相对完整的产品与销售体系以及深刻的行业场景理解能力，由此来共同实现对企业客户的深度服务。事实上，当前纷享销客已接入钉钉的平台，销售易也已经成为腾讯千帆计划的“甄选合作伙伴”。
图表33：云钉一体战略
资料来源：2021年阿里云峰会，钉钉官网，中金公司研究部
图表34：腾讯千帆计划
资料来源：腾讯云官网，中金公司研究部
SCRM是“CRM+互联网”的一个典型案例。SCRM即社交型CRM（Social CRM），与经典CRM软件显著的区别便是SCRM更深入地利用了企业微信和钉钉等应用提供的社交能力、以及由此衍生出的社群和朋友圈等功能，目标是实现更高效的引流、转化和留存。SCRM在需要大规模触客和私域运营的to C领域更为常用。例如，在获客环节，商家可以通过在企业微信赠送优惠券等方式提供消费者的线下到店率；在沟通环节，销售可以看到消费者是否看过自己的朋友圈、是否点击过自己的名片，在具体沟通过程中还具备自动分析聊天记录、自动填充词段、自动监控敏感词汇等功能；当销售离职，所有的客户资源、客户标签和聊天信息都将沉淀给企业；而在运营环节，SCRM还能提供各类私域社群运营的工具。总得说来，SCRM是CRM和互联网的组合体，将社交关系引入到客户关系管理的过程中，探马、尘锋都是较为典型的SCRM服务商，销售易、纷享销客、微盟、有赞等企业也拥有相关的产品。
图表35：SCRM的基本模式概览
资料来源：群脉官网，中金公司研究部
综上所述，我们对中国本土CRM龙头崛起路径的观点是：相较于Salesforce这种一马当先的市场格局，我们认为国内市场或将出现多龙头并立的局面，各个龙头企业均有自己专注和擅长的重点行业场景，中大型客户是其重点客群，同时其又是大型互联网生态的一份子。由于各个头部CRM企业都可以通过先发优势、行业经验和产品能力网住自己的客户，因此大家都拥有自己各自的护城河。当然，进一步的行业整合并非不可能，但这或需要外部基金的助力、新颠覆性技术的出现或其他大规模整合的机会。不论如何，在数字化转型深入发展、降本增效重要性凸显的时代，我们都将持续看好CRM软件对中国企业销售环节的赋能价值。
[1] 资料来源：Siebel sales user guide, version 7.5, January 2003
[2] 资料来源：CRM Pays Back $8.71 for Every Dollar Spent by Nucleus Research, June 2014
[3] 来源：Marc Benioff《Salesforce传奇》第一章
[4] 元数据（Metadata）指描述数据属性的数据，例如描述企业应用的结构、界面和功能等方面的数据便属于元数据
[5] 资料来源：
http://www.gov.cn/gzdt/2007-09/24/content_759677.htm[6] 资
[7] 资料来源：普华永道：科技企业增长与转型战略
[8] 资料来源：
https://mp.weixin.qq.com/s/PCTEfl6aDBk2D-6wW-tzXg[9] 数据截至2022年10月，来源为Questmobile
文章来源
本文摘自：2022年12月23日已经发布的《探微企服之CRM篇：连接客户，赋能销售》
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