本
文
摘
要
导语:
本文梳理了世界五百强企业常用的22种工作方法，主要覆盖日常管理、沟通表达、问题解决、作业改善、人的管理五个类别。希望能帮助到大家。
属于沟通表达的有：30秒法则、KISS原则、沟通7C法则、DISC性格模型、
属于问题解决的有：SMART原则、28原理、8D步骤、鱼骨图分析法、SIPOC。
属于作业改善的有：4M1E、5W1H、ECRS、5S管理。
属于人员管理有：ASK模型、管理4R法则、高效人士七个习惯、卓越领导五项行为。
属于日常管理的有：PDCA、SWOT、海因里希法则、5R法则、时间四象限原则。
第一、沟通表达方面:
一、30秒法则
30秒法则源自麦肯锡一个典故。麦肯锡一名销售人员在电梯内遇到潜在客户老板，在仅有的共乘电梯30秒时间内没能将项目讲清楚，丢掉了订单。于是，麦肯锡总结出一个30秒法则，即在极短时间能将一件事情讲清楚。
30秒这个数字是一个概述，要求在极短时间将内容讲清楚，说服对方。
二、KISS原则
KISS 是英文 Keep it Simple and Stupid 首字母的缩写，意思是“保持简单和愚蠢”，其中“愚蠢”不是“傻”，它还有“迟钝”、“不敏感”、“乏味”、“无价值”等含义。
KISS 原则是指产品的设计越简单越好，任何没有必要的复杂都是需要避免的。其最完美的案例是傻瓜相机，傻瓜相机操作简单，似乎连傻瓜都能利用它拍摄出曝光准确、影像清晰的照片来。
1. 人们（包括产品的用户以及服务的客户）通常喜欢简单的，容易学习和使用的事物。
2. 制造产品或提供服务的公司会发现简单对公司来说也有一个好处，因为这将缩短时间，降低成本。
所以，为员工编制作业指导书时，或为客户提供的产品操作尽可能地“简易化”，让人一眼就能看明白。
【KISS原则的应用】
(一)KISS 原则在设计中的应用
人们在进行设计的时候，总是会遵循一个最基本的 KISS 原则。当然这个原则还有好听的解释，就是在设计当中以简约、简单为标准，因为简约、简单，才易于开发，易于维护，更易于操作，因而销售更会多，市场占有率更大。
(二)KISS 原则在企业管理中的应用
在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。简单系统或方法的好处在于：
较简单的系统更容易构造、运行和维护；
较简单的解决方法总是更具弹性、柔性；
较简单的系统更便宜；
较简单的系统更容易被更快地实现、获得更快的回报；
较简单的方法使用者更喜欢；
较简单的系统更容易分阶段地执行；
较简单的系统更容易被使用者了解。
(三)KISS原则用于目标管理
好的目标不是越复杂越好，反而是越简洁越好；符合 KISS 原则的目标都是关键的，而非包罗万象；目标必须确定优先顺序，而关键的目标则是资源和努力的重心。
三、有效沟通的7C原则
7C原则较完整地描述了沟通的基本要求。
Correct（正确）---信息必须是正确的。
Complete（完整）---即在沟通中，双方将自己要说的内容说得完整。
Concrete （言之有物）---在沟通中要有事实、有证据。
Clarity（清晰）---沟通之前做好准备，分类汇总，有条理地解释说明。
Courtesy（礼貌）---沟通中要注意礼仪、说话讲技巧、有分寸。
Concise（简明）---要简洁，越简单越好。
Considerate（体贴）---换位思考，以心换心。
四、DISC性格模型
Disc性格模型将人的性格分为四种典型，分别是支配型，影响型，稳健型以及谨慎型。
支配型（Dominance），喜欢主宰或支配他人，占据主导地位，如西游中孙悟空、三国中吕布、张飞等。
影响型（Influence），性格外向，喜欢展现自我，如西游中八戒、水浒中潘金莲。
稳健型（Steadiness），做事沉稳，足够耐心，不容易情绪化，如西游中沙僧、三国鲁肃。
谨慎型（Compliance），服从、遵守规则、追求精准，谨小慎微，如唐僧、诸葛亮等人。
人的性格是多面性的，但通常以上面四种中的一种为典型。
与人沟通时，根据对方的性格特点进行沟通常有更好的效果，比如诸葛亮分析孙权性格后，说了一句：“此人只能激，不能说”，于是有了后面的舌战群儒的场面。
第二、问题解决方面:
一、SMART原则
SMART原则是用于制定目标的方法，使目标更聚焦、更具可执行性。
SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
【原则解释】
1. 绩效指标必须是具体的（Specific）
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5. 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
【特别注明】
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
二、 80/20法则
1、基本概念：
80/20法则（The 80/20 Rule）又称为帕累托法则(Pareto Principle）、二八定律、帕累托定律、最省力法则、不平衡原则、犹太法则等。
80/20法则只是帕累托分布函数在特定常数时的一个特定值，其他极端的还有64：4等，在财富分配方面，意味着80%的财富被20%的人拥有，或者64%的财富属于4%的人。
2、法则原理：
80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：
•多数，它们只能造成少许的影响；
•少数，它们造成主要的、重大的影响。
一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。
例如，世界上大约80％的资源是由世界上15％的人口所耗尽的；世界财富的80％为25％的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。
3、展开说明：
（1）80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。
（2）80/20关系提供了一个较好的基准。
一个典型的模式表明，80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。
（3）80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。
使用 80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。
（4）80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。
真正的比例未必正好是80%：20%。 80/20原则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。
（5）80/20原则极其灵活多用。
“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。”它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。
（6）80/20法则专家告诉我们，要遵守下列事项：
•鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；
•寻求捷径，而非全程参与；
•选择性寻找，而非巨细无遗的观察；
•在几件事情追求卓越，不必事事都有好表现；
•在日常生活中，找人来负责一些事务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和•其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲；
•小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；
•只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；
•从生活的深层去探索，找出那些关键的20％，以达到80％的好处；
•平静，少做一些，锁定少数能以80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用这少有的“幸运时刻”。
4、在商业中，值得应用80/20法则的十个顶尖领域：
（1）战略：除非你用80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。”
（2）质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。
（3）降低成本:降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潜力降低成本的地方。
（4）市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。
（5）销售： 监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑80/20原则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。
（6）信息技术：投资的回报通常遵循80/20原则：所得利益的80% 源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。
（7）决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。
（8）库存管理：大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。
（9）管理：任何工程的80%的价值源自20%的行为。
（10）协商：问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。
三、8D工作方法
又称8D问题解决法（Eight Disciplines Problem Solving，缩写：8D）也称为团队导向问题解决方法或8D report，是一个处理及解决问题的方法。
(一)8D的适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；
亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；
面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。
(二)8D的目标
提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；
提供找出现存的与质量相关的框架；
杜绝或尽量减少重复问题出现；
8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；
8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。
(三)8D的步骤
8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：
D0：征兆紧急反应措施
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺。
(四)8D步骤详解
D0: 征兆紧急反应措施
此过程尽量获取内部和外部的问题信息数据，进行初步的分析和方案策划，鉴定是否有进行8D的必要，立项和确定主题，收集资料。
D1: 小组成立
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程或产品知识分配的时间、权威和需要的技能。
建立小组需要考虑的要素：
1. 小组的领导：谁来推动
2. 小组的资源：谁提供支持
3. 小组的成员：合作及分工
4. 小组的人员数量：多少为相适宜、选择小组成员的准则
D2:问题说明
以客户的角度和观点，详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题以量化的方式明确出所涉及的人、时、地、为何、如何以及多少。
问题描述方法：5W2H。
D3: 实施并验证临时措施
定义：验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
需要考虑的问题：防止继续产生不良品，减少不良品产生和后续可能产生的不良对客户的影响。
1.确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界内部客户问题的扩大。
2.临时措施的确定应考虑从供应商零件库存——供应商零件在途品——内部零件材料——生产制程——仓库存储——交付在途品——客户端减少和降低（消除）后果的产生。
3.临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤销。
4.临时措施实施中应及时跟踪和验证其效果。
纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。预防措施（预防再发生对策）：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施与纠正措施的区别：采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。
临时措施（对策）：为了让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正，常采取的动作如隔离、全检、换货、报废、降级、员工培训。
纠正措施（对策）：为了问题不再发生所采取的措施，一般必须进行根本原因分析，才可以采取纠正措施。常见如防错、更换原材料、设计变更等。
下图是临时措施与纠正措施的区别：
D4: 确定并验证根本原因
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一原因予以测试，最终确定产生问题的根本原因。
需要考虑的问题：
1. 列可能原因时要考虑周全，原因和结果要有论证，说得通。
2. 原因一定是根本原因，而非表面原因。
根本原因的分析方法有：
（一）5M1E分析（又叫鱼骨图分析）
包括人、机、料、法、环、测。
人：人员相关信息是否有变更；
机：设备维护维修保养记录；
料：物料更改记录；
环：温湿度记录；
法：工艺更改记录、生产原始记录；
测：检测条件方法、人员。
常用的方法有：
1. 对操作员现场询问
2. 现场观察
3. 模拟实验
4. DOE实验
5. 异常记录
（二）5WHY分析法
D5: 选择和验证永久纠正措施
选取永久纠正措施来解决根本原因，同时也选取最佳的永久纠正措施来控制根本原因的影响。
需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原因制定措施，一个原因可能有几条。
2. 必要时对已经明确的措施进行验证。
3. 措施尽量具体化。
D6: 实施永久纠正措施
计划和执行永久纠正措施，去除临时行动。
需要考虑的问题：
1.确定并执行预防再发生对策，并应注意持续实时监控，以确定根本原因已经消除。
2.在步入生产阶段应急及监视纠正措施之长期效果，并于必要时采取行动补救措施。
3.验证预防再发生对策有效后可以停止临时措施。
D7: 预防再发生
验证预防再发生对策，并监控长期的效果水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生，将相关对策形成书面文件、管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等。效果确认应实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
标准化是把企业所积累的经验技术通过文件的形式进行规范。标准化的目的：技术储备提高效率，防止再发生教育训练。
D8:小组祝贺
最后，恭贺小组的每一成员问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认，对小组的效益进行沟通和文件化。
四、鱼骨图分析法
(一)名词解释
鱼骨图又名特性要因图。由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。其特点是简洁实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因是如何影响后果的。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。
(二)类型介绍
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
(三)制作步骤
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
2、分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；
f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。
3、鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；
B、画出大骨，填写大要因；
C、画出中骨、小骨，填写中小要因；
D、用特殊符号标识重要因素。
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
(四)使用步骤
(1)查找要解决的问题；
(2)把问题写在鱼骨的头上；
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。
(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
五、SIPOC模型
任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有顾客这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。
SIPOC分别代表：“供应方、输入、流3程、输出、顾客”，SIPOC完整表达了一个流程具有的五个环节，从这五个环节进行分析，可以发现现有流程问题（如输入欠缺）、明确各自职责以及优化流程。
(一)内容解释
1)供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。
2)输入（Input）——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。
3)流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。
4)输出（Output）——流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。
5)顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。
(二)优点
1)能展示出一组跨越职能部门界限的活动；
2)不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程；
3)有助于保持“全景”视角。
(三)流程
(1)供给和输入
要确认流程的供给和投入，首先要知道流程的起始点何处、何时、以什么行动开始。以下是你可以提出的问题，以助确认供给和投入：
(2)有哪些关键物料、信息、产品提供给流程？
流程进行时哪些是绝对重要的？
它们在流程是否被消耗或使用？
谁提供这些投入？
(3)流程绘图
SIPOC中的流程（Process）最好是以区块图来显示，每块区块代表主要活动或次级流程；就企业的高层级流程而言，即使是这些流程方块，也要在多数时候维持它们的宽广和跨功能性质。
(四) 目的
为什么会存在这个过程，目的是什么？
输出：该过程将带来什么产品或服务？
客户：谁在使用这个过程的产品或者服务？
过程：每项输入需要发生什么变化？
(五)意义
SIPOC系统模型，作为一种思想方法对于一个组织来讲其重要指导意义就在于，它将过去一直被人们当作组织以外的部分即客户和供应商，与组织主体部分放在一起，作为一个整体来研究；同时SIPOC系统特别强调系统的目标与系统的密不可分。
第三、作业改善方面:
一、4M1E
“4M”指Man（人），Machine（机器），Material（物料），Method（方法），简称人、机、物、法，告诉我们工作中要充分考虑人、机、物、法这四个方面因素，通常还要包含“1E”：Environments（环境），故合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、物、法、环现场管理五大要素。
【要素详解】
(一)人(Man)
所谓人（Man），就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。
人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。
因此，作为领导者，就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势，就是能善于用人。
如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。
(二) 机
机（Machine），就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。
一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新。好的设备能提高生产效率及产品质量。工业化生产，设备是提升生产效率、保证产品质量的另一有力途径。
(三) 物
物（Material），指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。
不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。
所以，在生产管理过程中，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。
一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。
(四) 法
法（Method），顾名思义，方法\技术。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。这些方法／技术的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。
(五) 环
环（Environments），指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高，环境也会影响产品的质量。
5S管理运动也是企业对环境提高要求的具体表现。 生产现场的环境，有可能对员工的安全造成威胁，如果员工在有危险的环境中工作，又怎么能安心工作呢？所以，环境是生产现场管理中不可忽略的一环。
要管好现场，就得从这五个要素着手。当出现质量问题时，通常也会从这五个方面来查找原因。
二、5W1H
5W1H也称为六何法，即何事（what）、何地（where）、何时（when）、何人（who）、为何（why）、如何做（how）。
(一)基本内容
5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。
1、对象 （What）——什么事情
公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？
2、场所 （Where）——什么地点
生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
3、时间和程序 （When）——什么时候
例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
4、人员 （Who）——责任人
这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？
5、为什么（Why）——原因
为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？
6、方式 （How）——如何
手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
(二)目的
5W+1H就是对工作进行科学地分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。[2]
(三)用途
5W1H分析法为人们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们工作有效地执行，从而提高效率。
5W1H分析法广泛应用于企业管理、生产生活、教学科研等方面，这种思维方法极大的方便了人们的工作、生活。
在工作改善中，5W1H主要用于对现有工作的质疑，从而找出可能的改善机会，这种质疑通常如，为什么要做这件事（可否取消）、为什么在这个位置做（可否合并到其他位置做）等等。
三、 ECRS分析法
ECRS分析法，是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。
【具体内容】
A.取消（Eliminate）
首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。
B. 合并（Combine）
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。
C.重排（Rearrange）
重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。
D.简化（Simplify）
经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。
四、 5S管理
现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。
(一)管理步骤
1、整理
定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
目的：① 改善和增加作业面积；② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④ 消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤ 有利于减少库存量，节约资金；⑥ 改变作风，提高工作情绪。
意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；
对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
2、整顿
定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业。
要点：① 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
3、清扫
定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。
要点：① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
4、清洁
定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
要点：① 车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，洗澡等；③ 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
5、素养
定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。
目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究、认真的人。
意义：努力提高员工的自身修养，使员工养成良好的工作、生活习惯和作风，让员工能通过实践5S获得人身境界的提升，与企业共同进步，是5S活动的核心。
(二)5S管理的五大效用
5S管理的五大效用可归纳为5个S，即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。
1．确保安全(Safety)
通过推行5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。
2．扩大销售(Sales)
5S是一名很好的业务员，拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。
3．标准化(Standardization)
通过推行5S，在企业内部养成守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础。
4．客户满意(Satisfaction)
由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低，甚至直接影响产品的质量。而推行5S后，清扫、清洁得到保证，产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户，质量得以稳定。
5．节约(Saving)
通过推行5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。
(三)推行5S管理的八大目的
1．改善和提高企业形象
整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。
2．促成效率的提高
良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们可以集中精神，认认真真地干好本职工作，必然就能大大地提高效率。
3．改善零件在库周转率
需要时能立即取出有用的物品，供需间物流通畅，就可以极大地减少那种寻找所需物品时，所滞留的时间。
4．减少直至消除故障，保障品质
优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，只有通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，才能有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。
5．保障企业安全生产
整理、整顿、清扫，必须做到储存明确，东西摆在定位上物归原位，工作场所内都应保持宽敞、明亮，通道随时都是畅通的，地上不能摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的发生自然就会相应地大为减少，当然安全就会有了保障。
6．降低生产成本
第六个目的，强调的是降低生产成本。一个企业通过实行或推行5S，它就能极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。
7．改善员工的精神面貌，使组织活力化
明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。
8．缩短作业周期，确保交货
推动 5S，通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就会一目了然，使异常的现象很明显化，人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅，作业效率必然就会提高，作业周期必然相应地缩短，确保交货日期万无一失了。
第四、人员管理方面:
一、ASK模型
ASK是Attitude、Skill、Knowledge三个单词缩写。
该模型指出员工的岗位能力应该包括态度（Attitude）、技能（Skill ）和知识（Knowledge）。
态度（A）---- 也称为信念，是指员工的面对工作时应该具备的态度和信念；
技能（S）----是指运用知识和经验并通过练习形成的可以完成某件事情的能力；
知识（K）---- 是指员工面对工作时应该具备的基础知识、原理等。
这三者之间是有潜在的联系的。一个员工，只有建立了对岗位正确的态度，才会主动去学习岗位所需的技能和知识；而知识与技能是相辅相成的，有了知识沉淀，才能掌握技能并实践；而通过技能的实践；对知识又能有迭代与补充
提拔一名管理人员时，常从这三个维度进行考量，被提拔者是否具有良好的工作态度（缺乏态度，可能会起反作用）、是否具有一定的技能（能把工作搞定）、是否具有一定的知识（能把技能传导给下属）。
二、管理4R法则
人是管理的核心要素，通过管理，使人员达成共识，按照流程及规划工作，最终达成目标的系列活动。管人不是目的，发挥人组成的团队效应，高效完成任务才是目的。
4R法则可视为管理下属的总体原则，由四个“R”开头的四个英文单词组成。
①Require：提出明确的要求；
②Respect：体现应有的尊重；
③Reward：及时表扬与奖励；
④Review：综合评估下属的表现。
【如何管理下属？】
1、运用4R法则
2、下达清晰的指令
3、实施精准奖惩
4、善用规则之外的道理
5、树立原则性
三、 高效人士七个习惯
由美国管理学家柯维提出，其著作《高效人士的七个习惯》是世界上最畅销的管理书之一，由此可见人们对他的观念的认可。
一个人如果要做到高效，应养成七个方面的习惯，分别是：
主动积极；（保持乐观、努力的心态与姿态）
以始为终；（明确并追逐自己的目标）
要事第一；（将时间花在重点事务上）
双赢思维；（考虑到对方的利益或关切）
知彼知己；（了解明确的状况）
统合综效；（达成最大利益平衡点）
不断进取；（追求更高的目标）
四、卓越领导五项行为
要想成为一名卓越的领导者，应做到如下五点：
①以身作则；（孔子曰，其身正，不令而行）
②共启愿景；（让众人看到未来的发展前景）
③挑战现状；（通过改变现状趋向于目标达成）
④使众人行；（将大家拧成一股绳）
⑤激励人心；（管理始终在于人，激发出人们的积极心态）
第五、日常管理方面:
一、PDCA
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P（Plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C（Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实施的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
每项工作推进都应该包含这四个环节，从而使得推进具有章法，且能促进工作趋向完美。
企业工作推进应该有一个大的PDCA，各部门或分支机构应围绕企业大的PDCA展开自己的工作，促进共同目标的达成。
二、 SWOT分析
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
在SWOT分析中，SW（强项、弱点）主要分析内部状况，而OT（机会、威胁）主要分析外部状况。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
【成功应用SWOT分析法的简单规则】
1、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
2、进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
3、进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
4、进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
5、保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
三、海因里希法则
海因里希法则（Heinrichs Law）又称“海因里希安全法则”、“海因里希事故法则”或“海因法则”，是美国著名安全工程师海因里希（Herbert William Heinrich）提出的300∶29∶1法则。
这个法则意为：在机械生产过程中，每发生330起意外事件，有300件未产生人员伤害，29件造成人员轻伤，1件导致重伤或死亡。
海因里希法则常用于安全管理，即一件事故背后常有着29件的小事故以及300件的小问题（1:29:300）。海因里希法则告诉人们，要想杜绝安全事故，就得从平时各类小事抓起。
海因里希把工业伤害事故的发生、发展过程描述为具有一定因果关系的事件的连锁发生过程，即：
(1) 人员伤亡的发生是事故的结果。
(2) 事故的发生是由于：
①人的不安全行为；
②物的不安全状态。
(3) 人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的。
(4) 人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的。
四、 5R法则
A.采购5R法则
一种常用的采购供应链法则，指的是供应商在合适的时间以合适的质量、合适的数量、合适的价格、合适的地点提供物料或部件。
5R是：适时（Right time）、适质(Right quality)、适量(Right quantity)、适价(Right price)、适地(Right place)
B.环保5R法则
a、减量——Reduction
减量是从省资源少污染角度提出的。减少用量、在保护产量的情况下如何减少用量，有效途径之一是提高转化率、减少损失率；其二是减少“三废”排放量。主要是减少废气、废水及废弃物（副产物）排放量，必须在排放标准以下。
b、重复使用——Reuse
重复使用这是降低成本和减废的需要。诸如化学工业过程中的催化剂、载体等，从一开始就应考虑有重复使用的设计。
c、回收——Recycling
回收主要包括：回收未反应的原料、副产物、助溶剂、催化剂、稳定剂等非反应试剂。
d、再生——Regeneration
再生是变废为宝，节省资源、能源，减少污染的有效途径。它要求化工产品生产在工艺设计中应考虑到有关原材料的再生利用。
e、拒用——Rejection
拒绝使用是杜绝污染的最根本办法，它是指对一些无法替代，又无法回收、再生和重复使用的毒副作用、污染作用明显的原料，拒绝在化学过程中使用。
五、 时间四象限管理
无论对个人还是企业而言，时间都是最可宝贵的资源。时间管理的基本原则为“要事第一”，具体按重要性与紧急程度分为四个象限，分别是：
(1)第一象限
这个象限包含的是一些紧急而重要的事情，这一类的事情具有时间的紧迫性和影响的重要性，无法回避也不能拖延，必须首先处理优先解决。它表现为重大项目的谈判，重要的会议工作等。
(2)第二象限
第二象限包含的事件是那些紧急但不重要的事情，这些事情很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗性。很多人认识上有误区，认为紧急的事情都显得重要，实际上，像无谓的电话、附和别人期望的事、打麻将三缺一等事件都并不重要。这些不重要的事件往往因为它紧急，就会占据人们的很多宝贵时间。
(3)第三象限
第三象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何的重要性，这种事件与时间的结合纯粹是在扼杀时间，是在浪费生命。发呆、上网、闲聊、游逛，这是饱食终日无所事事的人的生活方式。
(4)第四象限
第四象限不同于第一象限，这一象限的事件不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护，都具有重大的意义。
(全文完)
